In den vergangenen Monaten habe ich zahlreiche Gespräche mit unterschiedlichen Unternehmen über Leadership geführt. Oft begann der Austausch mit der Aussage: „Ah, Sie können Scrum. Sehr gut! Wir arbeiten komplett agil.“

Was zunächst vielversprechend klingt, entpuppt sich bei näherem Hinsehen häufig als grundlegendes Missverständnis über die Unterschiede zwischen agiler und klassischer Führung und deren jeweiligen Vorteilen. Dabei ist Agilität weit mehr als nur eine Methode oder ein Trend – sie erfordert ein tieferes Verständnis sowie einen grundlegenden Wandel im Denken, Handeln und Führen und eine entsprechende Offenheit.

Herausforderungen bei der Umsetzung agiler Leadership-Methoden

In der Praxis zeigen sich immer wieder Beispiele, die verdeutlichen, wie falsch verstandene Agilität nicht nur ineffizient, sondern sogar kontraproduktiv sein und wirtschaftlichen Schaden verursachen kann. Hier einige typische Szenarien:

1. Ausschluss/Ausklammern von bewährten (klassischen) Vorgehensweisen:
   Unternehmen entwickeln Produkte mithilfe agiler Methoden und bringen diese auf den Markt, ohne vorher umfassende sog. Friendly User Tests durchzuführen, wie sie in der klassischen Produktentwicklung üblich sind. Das potenzielle Ergebnis: Ein erhebliches negatives Medienecho von Nutzern und ein entsprechender Imageschaden.
2. Unzureichende Berücksichtigung von Checklisten für Lenkungsausschüsse
   Reviews in Lenkungsausschüssen scheitern häufig, weil die Checklisten dieser Gremien nur teilweise in den agilen Prozess integriert wurden. Dies kann z.B. in Form der Implementierung einer sog. Definition of Done der in der Checkliste der Lenkungsausschüsse festgelegten Kriterien erfolgen.
3. Defizite beim Wissensaustausch
   Ein weiteres Problem tritt auf, wenn neue Teammitglieder zu bestehenden Teams stoßen oder zusätzlich neu gegründet werden, um Produktvarianten zu erstellen. Oft heißt es dann: “Kopiere von der anderen Variante” – ohne weitere Dokumentation. Dies führt zu einem ineffektiven Wissensaustausch und Verzögerungen im weiteren (Projekt-)Ablauf.

Wie kann eine Lösung aussehen?

Die genannten Herausforderungen machen deutlich, dass Agilität nicht allein durch die blinde Anwendung von Methoden wie Scrum oder Kanban erreicht werden sollte. Es empfiehlt sich eine gezielte Verbindung von agilem und klassischem Leadership, die flexibel auf die Anforderungen der Organisation abgestimmt ist. Hier einige zentrale Ansätze:

1. Bekanntes und bereits gemachte Erfahrungen als Hypothese formulieren
   Bestehende Erfahrungen und Annahmen sollten als Hypothesen formuliert werden. Diese können gerne in den bekannten agilen Frameworks durch Tests überprüft und (nochmals) verifiziert werden. Dies hat den zusätzlichen positiven Effekt des Wissenstransfers von älteren erfahrenen Teammitglieder zu jungen unerfahreneren Teammitgliedern.
2. Klassische Routinen in agile Frameworks einbinden
   Es kann ratsam sein, nicht nur den Mehrwert eines sog. Inkrements zu prüfen, sondern auch intern einen umfassenderen sog. Friendly User Test durchzuführen (manche Unternehmen entwickeln mehrere Versionen eines Produkts gleichzeitig, bevor sie entscheiden, welche Version sie tatsächlich auf den Markt bringen; andere führen vor der Multiplikation sog. Proof of Concepts durch). Dies gilt insbesondere, wenn Sie Produkte und Dienstleistungen über Multiplikatoren auf den Markt bringen, und noch mehr, wenn Ihr Unternehmen börsennotiert ist.
3. Checklisten der Lenkungsausschüsse einarbeiten
   Um klassische Anforderungen effizient zu erfüllen, sollten die Vorgaben der Lenkungsausschüsse systematisch in die agilen Prozesse integriert werden. Zum Beispiel können durch eine gezielte Umfeldanalyse gemäß klassischer Methoden wichtige Themen wie technische Zulassungen frühzeitig berücksichtigt werden, um die Erfolgsaussichten in Reviews zu erhöhen.
4. Ergebnisse strukturiert dokumentieren
   Erkentnisse und Fortschritte sollten transparent und strukturiert festgehalten werden, um den Wissensaustausch zu fördern und fundierte Entscheidungen zu unterstützen. Dies entspricht den klassischen Lessons Learnt.
   Produkteigenschaften, welche im agilen Stil entwickelt worden sind, sollten in Form einer Spezifikation aufgeschrieben werden, anhand derer z.B. weitere Produktvarianten entwickelt werden können.

Fazit: Balance zwischen Agilität und Stabilität – der ausbalancierte hybride Modus

Agiles und klassisches Leadership sind keine Gegensätze, sondern ergänzen sich idealerweise. Während klassische Ansätze Stabilität und Struktur schaffen, bietet Agilität die Flexibilität und Dynamik, die in der modernen Arbeitswelt erforderlich sind. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die Stärken beider Ansätze miteinander zu verbinden und den spezifischen Kontext der Organisation in den Fokus zu rücken. So kann Leadership den Herausforderungen einer zunehmend dynamischen Arbeitswelt gerecht werden.